Kurs Dolar dan Ekonomi Dunia



Robots and Automation May Not Take Your Desk Job After All

Peran teknologi dan mesin untuk menggantikan fungsi manusia akankah perlu dicemaskan dimasa yang akan datang ?


Women in the Workplace 2016

Hasil kajian yang dilakukan oleh LeanIn.Org and McKinsey berkaitan dengan peran wanita di organisasi (gender inequality atau gender equality ?).

Silahkan baca ringkasannya di: http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/women-in-the-workplace-2016

dan baca laporan lengkapnya di: https://womenintheworkplace.com/

Apakah di Indonesia berlaku kondisi yang sama?

Transforming Operations Management for A Digital World

Peran technology invention dan operations management competitive priorities di dalam mengakselerasi kinerja organisasi.


Where, how much, and how: Answering the hardest questions of resource allocation

Bacaan untuk Alokasi Sumber Daya.

Awal kejatuhan Perbankan Jerman ?

Trouble in Frankfurt – Deutsche Bank’s shares tumble again

Cek link The Economist di bawah.



What Leadership Looks Like in Different Culture

Harvard Business Review

What Leadership Looks Like in Different Culture
By Tomas Chamorro-Premuzic and Michael Sanger
May 06, 2016

What makes a great leader? Although the core ingredients of leadership are universal (good judgment, integrity, and people skills), the full recipe for successful leadership requires culture-specific condiments. The main reason for this is that cultures differ in their implicit theories of leadership, the lay beliefs about the qualities that individuals need to display to be considered leaders. Depending on the cultural context, your typical style and behavioral tendencies may be an asset or a weakness. In other words, good leadership is largely personality in the right place.

Research has shown that leaders’ decision making, communication style, and dark-side tendencies are influenced by the geographical region in which they operate. Below we review six major leadership types that illustrate some of these findings.

Decision Making
The synchronized leader. Follow-through is key to being seen as leadership material in regions such as Northeast Asia (e.g., Mainland China, South Korea, and Japan), Indonesia, Thailand, the UAE, and much of Latin America (Mexico, Brazil, Colombia, Chile). In order to ascend the organizational ranks, such leaders must seek consensus on decisions and drive others through a keen process orientation. Business cycles can take longer as a result. But once all stakeholders are onboard, the deal needs to close fast or there is risk of jeopardizing the agreement. Synchronized leaders tend to be prudent and are more focused on potential threats than rewards.

The opportunistic leader. Leaders who self-initiate and demonstrate flexibility on how to achieve a goal tend to be more desirable in Germanic and Nordic Europe (Germany, the Netherlands, Denmark, Norway), the UK, Western countries on which the UK had substantial cultural influence (the U.S., Australia, and New Zealand), and Asian countries that based their governing and economic institutions on the British model (India, Singapore, Malaysia, Hong Kong). More or less individualistic, these leaders thrive in ambiguity. However, checking in frequently with team members is advised to ensure others keep up with changing plans. Opportunistic leaders tend to be ambitious risk takers.

Communication Style
The straight-shooting leader. In some regions employees expect their leaders toconfront issues straightforwardly. In Northeast Asia and countries like the Netherlands, excessive communication is less appealing in the leadership ranks — people just want you to get to the point. Accordingly, task-oriented leaders are preferred. Impromptu performance review meetings with direct reports occur more commonly in these locations, and leaders address undesirable behaviors from team members as soon as they are observed. Straight-shooting leaders tend to be less interpersonally sensitive.

The diplomatic leader. In certain countries communication finesse and careful messaging are important not only to getting along but also to getting ahead. In places like New Zealand, Sweden, Canada, and much of Latin America, employees prefer to work for bosses who are able to keep business conversations pleasant and friendly. Constructive confrontation needs to be handled with empathy. Leaders in these locations are expected to continuously gauge audience reactions during negotiations and meetings. These types of managers adjust their messaging to keep the discussion affable; direct communication is seen as unnecessarily harsh. Diplomatic leaders tend to be polite and agreeable.

Dark-side tendencies
The “kiss up/kick down” leader. When organizations emphasize rank, emerging leaders tend to develop unique coping skills. It is a leader’s job to implement mandates from above with lower-level employees. If overused, this strength can lead to a “kiss up/kick down” leadership style, characterized by excessive deference or sudden attention to detail when reporting up, and issuing fiery directives or refusing to compromise when commanding subordinates. Though never a good thing, this derailer is tolerated more in certain countries, such as Western Asia (Turkey, India, UAE), Serbia, Greece, Kenya, and South Korea. “Kiss up/kick down” leaders tend to be diligent and dutiful with their bosses but intense and dominating with their reports.

The passive-aggressive leader. Some leaders become cynical, mistrusting, and eventually covertly resistant, particularly under stress. These reactions usually occur when the individual is forced to pursue an objective or carry out a task without being won over or in the absence of sound rationale. Though being overtly cooperative while maintaining a level of skepticism can be beneficial in group settings, these behaviors can also hinder execution. Leaders with this style are more widely accepted in Indonesia and Malaysia, where it doesn’t seem to impede their advancement. Passive-aggressive leaders tend to be critical and resentful. Ironically, their aversion to conflict often generates a great deal of conflict.

To be sure, it is possible for any individual to adjust their leadership style to fit the relevant context. However, it requires a great deal of effort to go against one’s natural tendencies and predispositions, and habits are hard to break. It is also important to take into account the culture of the organization, which requires a much more granular level of analysis to identify the qualities that promote and inhibit success. When senior leaders succeed, they often redefine culture in a way that is a direct reflection of their own personality. Thus culture is mostly the sum of the values and beliefs of influential past leaders.


Tomas Chamorro-Premuzic is the CEO of Hogan Assessment Systems, a Professor of Business Psychology at University College London, and a faculty member at Columbia University.

Michael Sanger is an Industrial/Organizational Psychologist and Senior Strategist in the Global Alliance division of Hogan Assessment Systems.

https://hbr.org/2016/05/what-leadership-looks-like-in-different-cultures?referral=03566&cm_mmc=email-_-so-_-summerreading-_ summerreading_20160630_so&utm_source=sales_promo&utm_medium=email&utm_campaign=summerreadingFUP_25percent_20160630#

Evolusi Teori Kepemimpinan

Berbagai teori dan pemikiran manajemen muncul dan masing-masing memberikan kontribusi berkaitan dengan pemahaman mengenai leader dan leadership, serta hubungannya dengan perumusan strategi selama proses change management. Berikut adalah beberapa teori tersebut.

Trait Theory
Trait theory muncul pada awal-awal dilakukannya kajian atas pemimpin dan kepemimpinan. Hal ini dilatarbelakangi oleh pemikiran bahwa memahami sifat atau karakter pemimpin dan kepemimpinan sangat penting untuk menentukan potensi kepemimpinan yang efektif dalam organisasi. Para pemimpin selalu menghadapi lingkungan bisnis yang sangat dinamis, dan perubahan merupakan sesuatu yang bersifat konstan. Untuk dapat menangani perubahan secara efektif, pengikut harus dapat memahami visi pemimpin dan bersedia menjaga komitmen untuk mencapai visi tersebut sesuai arahan pemimpin.

Di dalam perkembangan selanjutnya, sifat atau karakter seorang masih digunakan untuk mengidentifikasi baik atau tidaknya kualitas pemimpin. Dengan kata lain, pemimpinan yang berkualitas dapat diidentifikasi dari sifat atau karakter yang dimilikinya. Berkaitan dengan itu, terdapat lima ciri-ciri atau karakteristik yang sangat penting bagi seorang pemimpin untuk membuat pengikutnya sukses, yang meliputi intelligence, self-confidence, determination, integrity, dan sociability. Seorang pemimpin harus memiliki kecerdasan untuk dapat mengidentifikasi perubahan faktor-faktor lingkungan dan memiliki rasa percaya diri dan tekad untuk melakukan perubahan organisasi secara signifikan. Pemimpin juga harus memiliki integritas yang tinggi dan mampu menanamkan integritas dan nilai-nilai ini dalam pengikutnya. Kemampuan bersosialisasi menunjukkan kemampuan pemimpin untuk menciptakan dan meningkatkan kebersamaan dan menghasilkan pengikut militan.

Style Theory
Style theory memberikan beberapa kontribusi penting untuk teori kepemimpinan. Pertama, banyak pemimpin masih menggunakan gaya “authority-compliance” yang menekankan tugas dan persyaratan kerja dibandingkan penekanan pada manusia. Dalam jangka panjang, gaya kepemimpinan ini menyebabkan rendahnya semangat kerja dan menurunnya efisiensi. Kedua, “gaya manajemen country club“, tidak menekankan kepada proses produksi, tetapi lebih mementingkan hubungan kerja yang bersifat manusiawi (inner relationship). Gaya kepemimpinan country club menghasilkan semangat kerja yang tinggi, tetapi tetap menghasilkan tingkat efisiensi produksi rendah.

Ketiga, “impoverished management“, suatu gaya kepemimpinan yang menggunakan usaha yang sangat minim untuk mencapai tujuan atau mempertahankan tingkat kepuasan kerja. Gaya kepemimpinan ini sangat lemah dan menghasilkan semangat biasa-biasa saja, kinerja yang buruk dan standar etika yang tidak bagus.

Keempat, “team management“. Gaya ini melibatkan orang yang bekerja bersama-sama melalui visi bersama dan juga adanya hubungan saling percaya dan menghormati antara pemimpin dan pengikutnya. Diyakini bahwa gaya kepemimpinan “team management” dapat meningkatkan kepuasan kerja, moral kerja, sekaligus mempertinggi efisiensi produksi.

Kelima dan terakhir, “middle-of-the-road management“, gaya ini memadukan penekanan pada keseimbangan antara kinerja organisasi dengan kepuasan kerja. Mengingat adanya keseimbangan antara kinerja organisasi dengan kepuasan kerja, pendekatan ini idealnya adalah pendekatan yang efektif. Di dalam kenyataan, fakta yang terjadi tidak demikian. pendekatan ini malahan tidak efektif, dan malahan mengarah ke kinerja dan kepuasan kerja yang normal, tidak istimewa.

Model Kepemimpinan
Terdapat beberapa model kepemimpinan yang muncul sesuai dengan kronologinya, yaitu charismatic leadership, transactional leadership, transformational leadership, servant leadership, dan situational leadership. Pertama, charismatic leaders adalah pemimpin yang memiliki karakteristik antara lain dengan memberikan contoh yang kuat di dalam menginspirasi pengikut dan secara langsung mengarahkan pengikutnya dengan membangun atau menciptakan komitmen untuk berbagi visi.

Kedua, transactional leaders dimana pemimpin terlibat dalam suatu proses pertukaran sosial dan setiap hal dilakukan berdasarkan transaksi imbalan dengan pengikut. Transactional leaders adalah pemimpin yang bekerja dengan menekankan pada standar kerja, penugasan, dan berorientasi pada tugas. Transactional leadership terjadi ketika pemimpin memberikan imbalan dan penghargaan kepada pengikut sebagai persyaratan perjanjian, mengetahui kebutuhan para pengikutnya dan juga mendefinisikan proses perubahan yang ada untuk memenuhi kebutuhan perjanjian tersebut. Model kepemimpinan ini menempatkan hubungan antara leader dan follower didasarkan pada work performance sebagai kriteria untuk memberikan penghargaan atau sanksi, menggunakan kekuasaan untuk memaksa pengikut. Pemaksaan tersebut dapat berupa materialistic atau symbolic, immediate atau delayed, partial atau whole, dan dalam bentuk resources atau rewards.

Ketiga, transformational leaders didefinisikan sebagai pemimpin yang dapat mengidentifikasi potensi yang dimiliki pengikutnya. Transformational leadership adalah gaya kepemimpinan yang menginspirasi pengikut untuk berbagi visi dan memberdayakan mereka untuk mencapai tujuan dengan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk mengembangkan potensi pribadi bawahannya. Gaya kepemimpinan transformational berfokus pada team-building, motivati dan kolaborasi dengan karyawan pada berbagai level di dalam organisasi di dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Pemimpin transformasional menetapkan tujuan dan insentif untuk mendorong bawahan mencapai kinerja lebih tinggi, sambil memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi dan profesional, serta memungkinkan pengikut untuk melihat melampaui kepentingan mereka sendiri. Kondisi ini dapat terjadi pada saat pemimpin berhasil memberikan penyadaran kepada pengikut bahwa keberhasilan untuk mencapai tujuan organisasi dengan sendirinya akan membuat tujuan individu juga akan terapai. Dengan demikian, pengikut menjadi sadar dan mau menerima tujuan dan misi organisasi dan memberikan kontribusi yang jauh lebih baik bagi kepentingan organisasi dibandingkan kepentingan individu

Keempat, servant leadership adalah model kepemimpinan yang mementingkan kepentingan pengikut, menekankan kepada pengembangan pribadi karyawannya, dan memberdayakan bawahannya. Servant leader membantu orang lain berkembang, menyediakan visi, mendapatkan kredibilitas dan kepercayaan dari pengikutnya, dan dapat mempengaruhi orang lain.

Kelima dan terakhir, situational leadership yaitu model kepemimpinan yang menyatakan bahwa pendekatan kepemimpinan yang paling tepat tergantung pada situasi atau lingkungan yang dihadapi, dan model-model yang sesuai bersifat fleksibel yang dapat mencakup satu atau beberapa model kepemimpinan yang telah dibahas sebelumnya.

Disarikan dari makalah dengan judul “The Best Leadership Model for Organizational Change Management: Transformational Versus Servant Leadership”, oleh Tim M. Lowder (2009)