20 Perusahaan menerima Penghargaan Terbaik Indonesia di bidang Human Capital – 2017

oleh Don Sadana

Setelah melalui seleksi panjang, akhirnya  20 Perusahaan Terbaik di Indonesia dalam praktik pengembangan Human Capital berhasil meraih Penghargaan Bergengsi dalam ajang Indonesia Human Capital Award ( IHCA) -III 2017, yang berlangsung di Aula Tridharma, Kantor Kementerian Ketenagakerjaan Republik Indonesia  ( Kemnaker RI), Jakarta, Jumat, 28 April 2017.

Sehubungan dengan pertumbuhan ekonomi yang diprediksi pada tahun 2030 Indonesia akan menduduki posisi ke 7 sebagai negara dengan ekonomi terbesar, maka dimungkinkan Indonesia membutuhkan 113 juta tenaga ahli yang siap bersaing di dunia global. Dengan ini, Economic Review kembali mengambil inisiatif untuk menyediakan wahana pembelajaran dan kompetisi bagi praktisi dan organisasi Human Capital (HC) dalam menyuguhkan dan menampilkan praktek-prkatek terbaiknya.

Setelah tahun lalu Economic Review sukses menghelat Indonesia Human Capital Award (IHCA-II-2016), maka tahun ini Economic Review kembali menggelar acara IHCA III di tahun 2017, yang terselenggara bekerja sama dengan Kementerian Ketenagakerjaan Republik Indonesia (Kemnaker RI), Indonesia Human Resources Institute (IndHRI), IPMI International Business School, NBO Group, Thomas International, Indonesia Asia Institute, dan Ideku Group.  Ajang ini merupakan penghargaan tertinggi yang diberikan kepada Perusahaan-perusahaan di Indonesia yang telah menerapkan praktik Manajemen Human Capital guna memenangkan persaingan bisnis organisasi serta meningkatkan Human Capital Index secara agregat.

Penghargaan Indonesia Human Capital III- 2017 diserahkan oleh Menteri Ketenagakerjaan RI pada  hari Jumat, 28 April 2017, bertempat di Ruang Tridharma, lt. 1,5 – Gedung A Kementerian Ketenagakerjaan RI, Jl. Jend. Gatot Subroto kav. 51, Jakarta Selatan. Acara diawali dengan pelaksanaan Panel Discussion “Human Capital -III- Se-Indonesia” dengan mengangkat  tema “Human Capital Readiness towards 2020 Challenges (Membangun Human Capital Indonesia yang siap menyongsong tantangan 2020)” ujar Pendiri sekaligus Pemimpin Umum Economic Review RAy. Hj. Irlisa Rachmadiana,S.Sn,MM.

IHCA adalah ajang kompetisi terbuka yang dapat diikuti perusahaan-perusahaan di Indonesia dan para Penerima IHCA III- 2017 adalah Perusahaan Pemerintah BUMN, Anak Perusahaan BUMN, BUMD, Swasta yang telah menjalani beberapa tahapan seleksi penjurian melalui tatap muka, mengisi kuesioner, melakukan presentasi dan wawancara langsung dengan seluruh juri. Tim Juri juga menilai dari beberapa aspek utama seperti :

1. Company Overview at glance
2. Business Achievement 2016            
3. Human Capital Architecture & Strategy                                            
4. Talent Acquisition                     
5. Organization Development                    
6. Learning & Development                    
7. Career Management & Succesion Planning                   
8. Performance Management                    
9. Remuneration                 
10. Employee Engagement & Employee Relations
11. Industrial Relations                    
12. Human Capital Adm & Information Mgt System                    

Aspek-aspek penilaian penjurian tersebut adalah untuk mendorong praktik Manajemen Human Capital terbaik di masing-masing kelompok industri dalam berkontribusi meningkatkan kualitas dan daya saing SDM dalam kegiatan bisnis baik barang dan jasa.

“Secara global ini juga ditujukan untuk mempertemukan gagasan para Best Practice Human Capital Organization dari perusahaan – perusahaan terkemuka di dunia terhadap pengembangan SDM nya lewat penerapan Strategic Human Capital,” terang Ketua Dewan Juri DR. Ir. Yunus Triyonggo, MM, CAHRI – Ketua Umum Indonesia Human Resources Institute (IndHRI).

Adapun juri-juri yang menilai dalam kompetisi IHCA-III- 2017 terdiri dari:

Ketua Dewan Juri

1. DR. Ir. Yunus Triyonggo, MM, CAHRI – Ketua Umum Indonesia HR Institute (IndHRI)

Anggota Dewan Juri

2. Hj.Nana Irlisa R,SSn,MM              – Founder & CEO Economic Review,Indonesia-Asia Institute
3. Ir.Irina Mildawani,MT,PhD   – Wakil Pemred Economic Review
4. Ir.Ade Suryanti,MM                 – Wakil Rektor Sumber Daya – Universitas Trilogi
5. Bambang Gunawan,MBA    – Director of Executive Education IPMI International Business School
6. Retno Dwiyanti,SH,MM             – Practioner HR & Lecturer IPMI International Business School
7. DR.Stefanus M.S. Sadana,Drs,MSi – Peneliti,Dosen,Trainer HC Perbanas Institute
8. Ir. Tri Junarso              – Author,CEO PT.Wisesa Latih Indonesia- HC Manag.System
9. Susanna Hartawan                    – Managing Partner NBO Group
10. Drs. Is Nugroho, MHRM   – Ketua Dewan Pakar Indonesia HR Institute (IndHRI)
11. Ir. Sapta Putra Yadi,MHRM – President & CEO KNOCO Indonesia
12. Putri Guenantine,MPSi   – VP People Management Thomas International
13. Nanang Supriyadi,SIP – Senior Consultant SAP HC Management Astra Group
14. R. Budi Utomo, RLA, CB – Director, Senior Consultant PQI Consultant

”Para penerima penghargaan ini merupakan perusahaan-perusahaan yang telah mampu meningkatkan daya saing Human Capital nya sebagai Leverage Performance organisasi di bidang Strategic Human Capital Development, Talent Acquisition, Talent Management, People Development, Performance Management, Employee Engagement, Industrial/Employee Relations, dan Technology Proponent.  Kami harapkan penyelenggaraan IHCA ini akan menjadi indikator keberhasilan Perusahaan dan kebanggaan bagi organisasi yang bersangkutan sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis yang berkesinambungan,” lanjut DR. Ir. Yunus Triyonggo, MM, CAHRI – Ketua Umum Indonesia Human  Resources Institute (IndHRI) selaku Ketua Dewan Juri IHCA 2017.

Keterampilan lunak diperlukan pada semua lini organisasi. Sadarilah, kelola, dan bagikan untuk yang membutuhkan.

Dalam tradisi birokratis Jawa, seorang pemimpin juga disebut pangreh projo atau penguasa sipil yang memiliki sifat sembada atau mampu (capable). Pemimpin seperti ini dalam setiap tindakannya mrajake tamu (customer)-nya namun seringkali minus dalam respon yang lincah dan tanggap. Pemimpin semacam ini kurang menumbuhkan antusiasme kelompok dan organisasi yang dipimpinnya. Inilah salah satu tantangan utama yang diperagakan oleh para pemuka organisasi human capital (HC) dalam gelaran Indonesia Human Capital Award (IHCA) 2016.

Pemimpin seyogianya bertindak dengan endurance dan persistensi tinggi meski situasi berubah cepat cenderung messy. Mereka menjadi inspirator, bukan menumbuhkan pengikut (follower). Untuk menjalankan peran tersebut, pemimpin harus berani mengambil risiko, antusias, kreatif, cepat bertindak, tidak menyukai birokrasi, dan kalau perlu cenderung oportunis. Hal  inilah yang terbaca dan terlihat pada para pemimpin human capital di Garuda, KCJ, dan MMS yang dapat disebutkan sebagai contoh.

Peran pemimpin (leader) di dalam situasi bisnis kompleks dinamis Indonesia dalam kesimpulan saya adalah, mendorong tumbuh berkembangnya kepemimpinan (leadership) di organisasi melalui visi dan hasil kerja.

Kedua alasan tersebut, menjadi daya dorong luar biasa dalam membentuk karakter pemimpin dan keputusan strategis. Perspektif visioner dan orientasi hasil mendorong pemimpin melakukan aktivitas membangun relasi personal untuk memahami kebutuhan  customer (eksternal maupun internal/pegawai). Pemimpin dan hasil yang diharapkan customer adalah mata rantai komunikasi yang harus selalu dikelola dan dikontrol sebagai sebuah sistem.

Oleh karena itu, pemimpin seyogianya mengarusutamakan empat hal: strategi, serba sistem, struktur, dan budaya. Hal tersebut dapat dilakukan dengan meningkatkan kontribusi para karyawan melalui peragaan komitmen pribadi dan komitmen pengembangan kapabilitas karyawan yang memberi hasil nyata terhadap organisasi. Mereka harus terus-menerus berinteraksi membentuk proses dan kultur, bersama-sama dengan pemangku kepentingan lainnya, untuk meningkatkan kapabilitas respon organisasi terhadap perubahan.

Tugas terpenting dan terutama seorang pemimpin dalam tim dan organisasi adalah menularkan keyakinan dan inisiatif perubahan. Perubahan berfokus pada kinerja tim, memperpendek siklus waktu, inovasi, serta mengimplementasikan teknologi baru tertentu. Tantangan penting lainnya adalah upaya pengembangan dan penyampaian perubahan dengan cara yang tepat dan momentum sesuai waktunya. Perubahan bermuara pada kecerdasan eksekusi dengan keberanian sebagai ruhnya. Perubahan yang didekati secara kesisteman tersebut menghasilkan transformasi organisasi.

Transformasi adalah tugas semua pemangku kepentingan mulai dari komisaris, board of director sampai front office. Hasilnya adalah keeratan hubungan pemimpin dan konstituennya yang terwujud dalam corporate citizenship dan team engagement. Sejumlah tantangan dapat disampaikan di sini. Bagaimana pemimpin HC sebagai kampiun perubahan (change champion-Ulrich, 2012) membangun kapasitas individu dan organisasinya?  Bagaimana performance tim yang bertumpu pada kompetensi inti (core competence) dan kecerdasan emosi kelompok (emotional intelligence of groups) dikelola? Organisasi tidak cukup memiliki agen perubahan, namun perlu kampiun perubahan.

Pada gilirannya, outcome yang dihasilkan adalah karyawan kampiun hasil interaksi profesional HC sebagai pemimpin yang mempunyai karakter projo dan sembada. Sehingga pemimpin yang dihasilkan memiliki mental berkelimpahan (abundant leader). Abundant leader adalah formator karyawan dalam organisasi agar memiliki kompetensi profesional (certification) pada masing-masing fungsinya. Sekaligus responsive dalam pendekatan serba sistem lunak (soft systems approach).

Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia (SDM) strategik, departemen SDM dituntut melampaui peran sebagai mitra strategis (strategic partner) era 90-an. Situasi lingkungan bisnis saat ini mengharuskan mereka meredisain agar mencapai pemosisi strategis (strategic positioner) era 2010-an. Untuk itu, manajemen perusahaan dituntut selalu mengembangkan kompetensi profesional dan kompetensi inti melalui strategi penciptaan nilai karyawan (employee value creation).

Sudahkah Anda melakukan redisain kepemimpinan Anda? Pemimpin dengan mental berkelimpahan tidak menciptakan pengikut, ia menginspirasi pemimpin lain untuk berkolaborasi bersamanya. Mari membangun negeri dengan mental berkelimpahan (abundant mental)!

Ajang Anugerah Perbankan 2016 yang diselenggarakan September ini memberi  marwah pentingnya  pengelolaan sumber daya manusia (SDM). Jawaban peserta interview top management yang disertai data konkret sangat membantu melihat perubahan yang dilakukan sepanjang tahun. Beberapa perubahan tersebut megacu pada masukan jury pada penilaian tahun sebelumnya. Tercatat perubahan nyata pada bank BUMN, seperti Bank BTN. Di sisi lain, bank-bank peserta “pendatang baru” juga tak kalah hebat kiprahnya dalam situasi yang kurang menguntungkan.

Ajang penganugerahan  ini dapat menjadi ukuran bagi mereka atas kerja yang dilakukan sekaligus tantangan perubahan lingkungan untuk dikelola. Tentu saja saja kesuksesan ditentukan juga oleh faktor lain, misalnya direktur utama sebagai pemimpin serta sistem yang dibangun bersama segenap stakeholdernya. Prinsip dsar perubahan sistemik yang baik diikuti juga oleh  sistem yang dikehendaki dan dapat dilaksanakan. Artinya keberhasilan pemimpin mengenali kesiapan stakeholder sebagai pelaksana sistem menentukan keberhasilan membangun system kerja  berkinerja unggul.

Rupanya kinerja perubahan tidak memandang kepemilikan oleh swasta atau pemda. Bank-bank yang berasal dari sektor swasta  menyikapi dinamika lingkungan dengan cantik  dan tetap memperhatikan prinsip efisiensi dan efektifitas. Patut diapresiasi pengembangan SDM pada Bank BCA yang luar biasa. Secara ekonomis mereka unggul dalam persaingan yang ketat, baik dengan sesama bank swasta maupun dengan bank umum, sekaligus memandang aspek manusia secara strategis sebagai lokomotif perubahan.

Kesamaan dari  para pengelola  bank-bank unggul dapat ditarik benang merahnya, yaitu cara pandang sistemik aspek manusia. Sistem aktifita manusia (human activity systems) tidak lagi mempertentangkan kepemilikan atau asal-usul bank, tetapi meletakkan customer sebagai pusat penambahan nilai.  Saat ini nasabah sungguh penuh tuntutan dan cerdas. Bank yang mampu melayani dan memenuhi kebutuhan nasabah yang akan mendapat kepercayaan mereka. Ya, kuncinya kepercayaan bukan sekedar trust namun credible.

Catatan saya atas bank-bank milik pemerintah daerah (BPD) menunjukkan bahwa dalam operasional sehari-hari tidak merasa tersaingi oleh bank swasta dan bank perkreditas rakyat. Mereka malah berkolaborasi untuk memudahkan nasabah, misalnya dalam hal kliring. Tentu hal ini terjadi karena faktor kepercayaan (credible) baik antar bank umum dan BPR maupun antarindividu sudah teruji oleh waktu.

Secara teoritis saat ini berkembang pandangan dalam perencanaan strategik dan pengembnagn SDM tentang peran pemimpin, khususnya pemimpin SDM sebagai aktifis kredibel (credible activist). Pandangan Ulrich (2012) ini pada pemikiran penulis melampaui prinsip efisiensi maupun efektifitas karena memiliki jangkar yang kuat di dalam dasar jiwa pemimpin dan kepemimpinan organisasi yang dibawakannya.

Kredibel berasal dari kata kredo (credo) kepercayaan atau syahadat. Kepercayaan yang dibangun dari pengalaman  tidak pandang usia, namun kemampuan merefleksikan pengalaman menjadi pengetahuan dan kebijakan dalam aspek manusia. Dikaitkan dengan transformasi organisasi, kredibel dekat dengan konsep efikasi. Manusia memang perlu diuwongke atau dianggap memberikan nilai dalam setiap kehadirannya (efficacy). Mengingat pengelolaan manusia dapat dikatakan paling rumit dibandingkan masalah dana, operasi organiasi, pemasaran, maupun teknologi. Maka baiklah bila organisasi perlu memperhatikan konsep efikasi yang berasal dari pengetahuan psikologi.

Bandura (1997) menjelaskan bahwa efikasi diri  pada dasarnya adalah hasil proses kognitif berupa keputusan, keyakinan, atau penghargaan.  Individu memperkirakan kemampuan dirinya dalam melaksanakan tugas atau tindakan tertentu yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Efikasi diri tidak berkaitan dengan kecakapan yang dimiliki, tapi berkaitan dengan keyakinan individu tentang kecakapan yang ia miliki. Seorang pemimpin dengan efikasi diri menekankan keyakinan diri dalm menghadapi situasi yang akan datang. Situasi yang kabur, tidak dapat diramalkan, dan sering penuh dengan tekanan menjadi permasalahan yang apat diuraikan.

Meskipun efikasi diri memiliki suatu pengaruh sebab-musabab yang besar pada tindakan kita, efikasi diri terkait erat dengan lingkungan, perilaku sebelumnya, dan variabel-variabel personal lainnya. Hal tersebut juga terkait erat dengan harapan terhadap hasil untuk menghasilkan perubahan perilaku. Efikasi diri akan mempengaruhi beberapa aspek dari kognisi dan perilaku seseorang.

Self-efficacy umumnya terkait dengan harga diri, baik dari aspek penilaian yang berkaitan dengan keberhasilan atau kegagalan kepemimpinan. Namun demikian, terdapat perbedaan pada self-efficacy tidak terdapat pada komponen harga diri. Harga diri adalah sifat manusia sebagai makhluk hidup; sedangkan self-efficacy selalu dikaitkan dengan situasi tertentu dan biasanya didahului dengan tuntutan tindakan segera. Ini kemampuan untuk selaras dengan sistem yang alami (nature) bukan rekayasa  (nourture).

Seseorang pemimpin dengan efikasi diri tinggi percaya bahwa mereka mampu melakukan sesuatu untuk mengubah kejadian-kejadian di sekitarnya. Sedangkan pemimpin dengan efikasi diri rendah menganggap dirinya tidak mampu mengerjakan segala sesuatu yang ada disekitarnya. Dalam situasi yang sulit, orang dengan efikasi yang rendah cenderung mudah menyerah. Mereka mempunyai rencana (preactive) namun kesulitan membuatnya menyerah. Bahkan kebanyakan orang hanya mengalir seperti air (inactive) atau malah reaktif (reactive). Sementara dengan orang dengan efikasi diri yang tinggi akan berusaha lebih keras (proactive) untuk mengatasi tantangan yang ada. Efikasi memainkan satu peran penting dalam memotivasi diri dan pekerja untuk menyelesaikan pekerjaan yang menantang dengan tujuan yang ambisius. Sudah siapkah Anda menjadi proactive dan sekaligus kredibel? Mari kenali diri agar menjadi pemimpin dengan efikasi tinggi! (Sadana, dosen Perbanas Institute).

Oleh: Stefanus Sadana

Dosen, peneliti, trainer HCD Perbanas Institute

Ancaman atau tantangan nyata kebijakan “free movement of skill labors among Asean Economi Community-AEC” tinggal menghitung hari. Situasi ini disadari memerlukan partisipasi para stakeholder perbankan berupa sumbangan kritis pemikiran dan kebijakan otoritas moneter. Di sisi lain masukan teoritis perkembangan perbankan kawasan ASEAN perlu menjadi perhatian.

Data pada akhir 2012, menunjukkan penguasaan pasar bank-bank utama di negara-negara ASEAN 5 berpusat di Singapura dan Malaysia. Tiga besar aset dan keuntungan bank masing-masing negara (Indonesia, Thailand, Phillipines) jika dijumlahkan masih jauh dibandingkan dengan kedua negara tersebut. Kesiapan modal, baik uang maupun manusia, sungguh masih cukup nyata. Berikut dapat dicermati hal tersebut.

Tabel Bank-Bank Utama ASEAN 5

Sumber: Yamanaka, 2013

Apabila dibuat pengelompokkan, Bank Mandiri sebagai bank terbesar di Indonesia berada di urutan ke sembilan atau sepuluh dari sisi aset. Namun dari sisi profit sebenarnya Bank Mandiri kalah dibandingkan Bank BRI. Banyak persoalan sudah lebih dulu ditemukan di Indonesia karena sebenarnya bank-bank asing ASEAN sudah menancapkan kakinya di Indonesia melalui cabang atau representative office mereka. Bahkan, kepemilikan saham dan penempatan SDM pada manajemen puncak bank-bank tersebut. Hal ini terjadi misalnya pada Bank OCBC-NISP, Bank CIMB NIAGA, Bank BII Maybank. Bahkan bank global tutu berlomba juga, misalnya Bank HSBC dengan Bank Ekonomi Raharja.

Persoalan sebenarnya adalah paradigma efisiensi usaha dan cakupan layanan yang sangat terkait dengan SDM yang andal. Apakah dengan wilayah yang luas di Indonesia biaya operasional dibanding pendapatan operasional (BOPO) bank-bank dengan kepemilikan asing tersebut akan seefisien di negara asalnya? Tantangan ini perlu dijawab dengan tindakan nyata. Oleh karena itulah, pengembangan kompetensi karyawan (employee competency) yang dimotori oleh kompetensi SDM (human resource competency) makin terasa mendesak.

Hal lain yang juga menjadi masalah tersendiri bagi Indonesia adalah paradigma human capital management (HCM). Karena pada dasarnya AEC identik dengan liberalisasi pasar tenaga kerja di Indonesia, khususnya untuk tenaga keuangan-perbankan. Bagaimana bank-bank lokal, khususnya bank umum kegiatan usaha (BUKU) 3 menyikapi hal tersebut? Lalu bagaimana pula sikap bank-bank pembangunan daerah serta bank perkreditan rakyat sebagai penjaga rumah kedaulatan finansial? Bagaimana kesiapan pemimpin puncak mereka?

HCM mendudukkan pelatihan dan pengembangan dengan pengukuran terkait hasil bisnis. Pelatihan tidak sekedar “reaksi”. Level pertama “reaksi” – ukuran kepuasan pelanggan (customer satisfaction) yang relevan seperti rasa keikatan (engagement). Level 2, mengevaluasi pembelajaran untuk mengetahui seberapa banyak pengetahuan yang sudah diperoleh, keahlian apa yang dikembangkan atau ditingkatkan, sikap, kepercayaan dan komitmen. Tingkat 3, mengevaluasi perilaku dengan melihat besarnya perubahan perilaku setelah seseorang mengikuti pelatihan melalui monitoring reinforcing, encouraging dan reward. Tingkat 4, mengevaluasi hasil dengan mengukur seberapa jauh tujuan dasar telah diperoleh dalam bidang seperti kenaikan penjualan, kenaikan produktifitas, penurunan kecelakaan atau kenaikan kepuasan konsumen.

Pengembalian investasi atau return on investment (ROI) pelatihan adalah alat terbaik untuk menilai dampak pelatihan terhadap kinerja organisasi. ROI dihitung dengan menggunakan rumus :

Manfaat Pelatihan (Rp) – Biaya Pelatihan (Rp) X 100

Biaya Pelatihan (Rp)

Hasil pelatihan harus diukur melalui efek kejadian (eventual) berupa besarnya belanja pelanggan, kepuasan pelanggan, dan jumlah pelanggan. Ukuran finansial inilah yang membuat ROI semakin diminati. Dengan demikian, akuntan dapat menghitung biaya amortisasi atau direktur pemasaran dapat menebak market share. Mayo[1] mengatakan bahwa ada dua jenis ‘pengembalian’ yang terkait, yang dapat digunakan untuk menilai fungsi SDM , yaitu ‘nilai tambah masa depan’ untuk stakeholder dan ‘pengembalian investasi’ dari proyek dan program tertentu.

            Lalu, apakah relevan bila saat ini mulai terdengar bisik-bisik mempertanyakan biaya pelatihan dan pengembangan sebesar 5% dari toal biaya SDM? Rasanya pandangan seperti ini naïf karena daya saing bangsa ini secara global masih jauh dibandingkan dua negara ASEAN di atas. Kiranya OJK justru perlu menambah aturan tersebut dengan panduan yang lebih operasional menyangkut konten dan pengukuran hasil pelatihan dan pengembangan sebagai bagian penilaian kesehatan bank.

Di sini peran Bank Indonesia, sebagai otoritas pengewasan makro serta Otoritas Jasa Keuangan, sebagai lembaga baru sangat penting. Masa integrasi sector riil pada 2015 tidak lama lagi dan roadmap integrasi keuangan perbankan 2020 sudah pula dicanangkan. Bahkan, dari sisi permodalan, Indonesia termasuk sangat liberal. Kepemilikan asing pada bank domestik boleh mencapai 99%. Bandingkan dengan Malaysia yang mengijinkan 30% dan Singapura 5%.[2] Bagaimanapun juga patut disyukuri upaya BI sebagai regulator pada 2012 berani mengambil sikap dengan mengeluarkan peraturan dengan menurunkan kepemilikan asing maksimal 40% dan azas resiprokal ketika Bank DBS, bank terbesar di Singapura, ingin membeli saham Bank Danamon. Meskipun akhirnya rencana ini dibatalkan. Rupanya bank-bank di Indonesia juga perlu memikirkan dampak daya saing kehadiran bank-bank global dan ASEAN. Mereka memiliki modal kuat dan jaringan luas seperti terlihat berikut ini.

Tabel 1.3 Jaringan Bank Global dan Asean 5 2012

 : Branch, Subsidiary               Rep: Representative Office    JV : Joint Venture    − :none

sumber: diolah dari Lee dan Takagi, laporan tahunan bank, Yamanaka, 2013

Terlihat Singapura dan Malaysia mendominasi sebaran pelayanan lalu disusul oleh Thailand. Bukan tidak mungkin bank-bank dari anggota ASEAN lain yang baru masuk seperti Brunei, Kamboja, Laos, Myanmar, dan Vietnam akan menyusul membuka cabang dengan berlakunya MEA 2015.

Dengan telah disepakatiya roadmap integrasi keuangan ASEAN, masalah sebaran pelayanan menjadi penting. Bank-bank di Indonesia dan Filipina yang tersebar dalam wilayah kepulauan yang luas menjadi tantangan tersendiri. Tiga isu utama dalam pengelolaan SDM perbankan Indonesia adalah: competent human resources departement, a human resources management system that suited to neeeds, and human resources management commitment from all related parties.[3] Hasil penelitian Sustyo tersebut khususnya poin pertama dan kedua mendukung dan memperkuat upaya penelitian kompetensi SDM ini.         Lalu mengapa mempermasalah-kan biaya pelatihan dan pengembangan sebesar 5%? Ayo berani membelanjakan dengan tepat!

[1] Mayo (2004) dalam Arsmstrong, 2013

[2] Yamanaka, 2013, 11

[3] Sustyo, dalam Suarez, 2009, “Comparative Strategies of Human Resource Management in Selected SEACEN Sentral Banks and Monetary Authority”

Lagi belabor writing skill menemukan video pembelajaran yang asyik

http://www.youtube.com/results?search_query=flazz+bca

Bank Perkreditan Rakyat (BPR) yang fokus pada usaha kecil dapat diibaratkan berperan sebagai penjaga rumah ketika Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) 2015 tiba. Peran sebagai penjaga rumah perekonomian nasional ini memerlukan koordinasi dan kolaborasi dengan pemilik rumah, yaitu bank umum dan bank pembangunan daerah. Untuk itu koordinasi dan kolaborasi BPR dan bank umum melalui linkage program kiranya tidak lagi memadai. Lalu apa yang bisa diusahakan?

Pemahaman dunia nyata (worldviews) keuangan perbankan dari semua aktor yang terlibat (bankir, pemilik, nasabah BPR dan regulator) perlu holistik (menyeluruh) dan holonik (keutuhan sistemik) bukan sekedar formal. Secara holistik terasa bahwa keberagaman kepemilikan (pemda dan swasta) dan situasi kompleks (fuzzy problem) kepemilikan di tingkat kabupaten (pribadi atau lembaga swadaya masyarakat) perlu lebih dipertimbangkan. Sudah tentu karakter pemiliknya memengaruhi pula sepak terjang bankir BPR. Hal ini jelas memengaruhi kebijakan pengembangan sumber daya manusia (human capital atau modal insani) yang terkait dengan peran profesionalisme BPR dan profesionalitas bankirnya: efisiensi, efektifitas, dan efikasi.

Pemda yang secara periodik berganti pemimpin (bupati) menjadi masalah bagi bankir BPR. Misalnya, masalah peningkatan permodalan salah satunya. Meskipun di sisi lain, ada juga bupati yang berkomitmen tinggi dan sungguh-sungguh berpihak pada usaha kecil menengah (UKM) dengan menambah modal dan memberikan bunga pinjaman yang lebih rendah dari bank umum. BPR yang bermula dari lembaga swadaya masyarakat dengan idealismenya patut ditopang dengan kebijakan permodalan berbeda oleh regulator. Perorangan tentu memerlukan kebijakan lain pula karena kebijakan permodalan yang lebih berorientasi profit.

Kondisi permodalan tidak menjadi permasalahan tunggal yang berdiri sendiri. Situasi masyarakat daerah yang unik dan sangat spesifik perlu diserap aspirasinya. Masuknya kepemilikan asing pada bank umum bisa mengancam peran BPR sebagai penjaga rumah perekonomian nasional dan bisa memburuk jika suatu saat terjadi gejolak. Sedangkan regulator mempunyai kecenderungan membuat perlakuan sama kepada semua BPR.

Menghadapi situasi problematik yang dinamis dan cenderung kacau (fuzzy problem) dunia usaha 2014, dengan aroma situasi politik dan ekonomi pemilu legislatif dan presiden, BPR dan perbankan umum dituntut berbenah. Regulator dan pengawasan perbankan mempunyai tugas penting, mendesak, dan strategis pada 2014. Tugas tersebut di antaranya menjaga agar bank asing tak berombongan masuk merebut pasar Indonesia. Fenomena tersebut, telah banyak terjadi di banyak perusahaan perbankan umum. Harapan agar BPR memperkuat ekonomi dan pasar domestik untuk dapat bersaing pada pasar terbuka tersebut, sudah semestinya perlu kerja keras meningkatkan profesionalitas. Kolaborasi bankir dan politisi perlu dibangun untuk merekonstruksi peraturan.

Para bankir BPR selama ini merasa dianaktirikan oleh sejumlah kebijakan perbankan di Indonesia. BPR menjadi ujung tombak pengembangan sektor usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM). Tetapi pada saat yang sama, keran lebar juga dibuka untuk perbankan umum mengucurkan alokasi khusus sebesar 20% untuk UMKM. BPR diminta menggerakkan UMKM, sementera bank umum diharuskan 20% persen untuk alokasi UMKM. Kebijakan ini membuat BPR berhadap-hadapan langsung dengan ekspansi bank umum.

Untungnya sinergi BPR dengan perbankan umum selama ini sudah berjalan. Sinergi ini bisa membuat BPR maupun bank umum sama-sama bertumbuh menjadi lebih baik. Dengan sinergi, kedua usaha perbankan ini bisa linked. Sinergi ini menjadi tidak mudah ketika upaya koordinasi dan kolaborasi hanya didasari kepentingan kepatuhan, teknis keuangan, dan operasional semata. Harus ada alignment yang merupakan komponen soft business. Penyejajaran (alignment) antara bank umum, BPR, dan regulator hendaknya didasari oleh purposeful activity (tujuan mendasar) yang sama sehingga menghasilkan perubahan yang secara sistemik diinginkan (systemically desirable) dan layak secara budaya (culturally feasible) organisasi dan situasi setempat.

Agar BPR bisa berperan dengan baik sebagai penjaga rumah, kiranya perlakuan BPR sebagai BANK PEREKONOMIAN RAKYAT (BPR new paradigm) perlu dikukuhkan dalam perundang-undangan. Untuk tumbuh berkelanjutan diperlukan rekonstruksi sejumlah aturan yang memberikan dukungan lebih baik kepada BPR. Dukungan Pemerintah seyogianya tidak dengan memberikan kemudahan-kemudahan dan bantuan-bantuan yang berlaku umum. Namun membangun komunikasi yang lebih baik pada tingkat kabupaten atau provinsi agar bisa memberikan pinjaman dengan bunga layak sesuai karakteristik masing-masing.

Hingga kini tercatat ada ribuan BPR yang memerlukan dukungan konkret. Memang benar, jumlah ribuan BPR ini masih tak seberapa jika dibanding perbankan umum jika dilihat dari sisi aset. Namun yang pasti, dari sisi pengembangan modal insani (human capital development) sinergi dan penyejajaran membangun komunikasi yang menghasilkan tindakan konkret. Action speak more than words!

*Tulisan ini pernah dimuat di Economic Review, Edisi 03 tahun 01 Januari 2014

Perencanaan jangka panjang pada situasi kompleks dinamis tidak memberikan nilai tambah. Hal itu didasari sifat situasi makro perubahan sosial, politik, dan kebijakan ekonomi serta dinamika regional dan global yang susah diprediksi. Batas psikologis suku bunga dan kurs valuta asing terhadap rupiah beberapa waktu lalu sudah dilewati begitu saja. Kondisi ketidakpastian (uncertainty) dan dinamika pasar makin tinggi.

Situasi ini membuat organisasi bisnis memerlukan kolaborasi para pemimpin. Namun demikian, berlimpahnya perusahaan dengan orang-orang yang merasa mampu memimpin tidak selalu menjadi solusi masalah bisnis. Fakta yang ada menunjukkan kapasitas (capacity) pemimpin bisnis dalam eksekusi sesuai tuntutan di lapangan memerlukan pendekatan baru: ketekunan menggali, menanam, dan menumbuhkan kapasitas individu.

Kapasitas pemimpin bisnis yang diperlukan saat ini adalah kemampuan berpikir kesisteman (system thinking). Artinya pemimpin bisnis (Senge dan Checkland, 1990-an) mestinya menyadari bahwa organisasi yang dipimpinnya adalah bagian dari ketidakpastian lingkungan dinamis yang memerlukan tindakan sekaligus diinginkan (want) dan dapat dilaksanakan (able). Sistem tersebut tidak seperti janji kosmetik yang memutihkan wajah dengan seketika atau menghilangkan sproten, sistem ini memerlukan partisipasi sadar dan aktif dalam komunikasi.

Sistem pengambilan keputusan tersebut tidak instan, tetapi melalui proses. Proses tersebut menafsir realitas lingkungan dan sekaligus aktualitas individu. Para board of director sebagai aktor organisasi (direktur pemasaran, keuangan, operasional, information technology, maupun human capital) seyogianya duduk semeja mengomunikasikan pandangan masing-masing secara terus menerus dengan dibekali pengetahuan spesifik masing-masing (worldview) baik cognitive maupun experience based knowledge. Hasilnya adalah akar permasalahan organisasi yang didefinisikan (root definition) dan dapat diterima semua pihak. Sampai di sini agaknya harapan para pihak terkait terhadap kapasitas pemimpin mulai memudar karena kebanyakan pemimpin bisnis tidak sabar dan tidak mampu mengaktualisasikan gagasan dengan baik kepada teamnya. Mereka cenderung mengamankan ego sektoral yang menjadi tanggung jawabnya dan melihat worldview-nya sebagai resep rahasia. Padahal seharusnya di-share dengan sesama pemimpin di organisasinya.

Setiap individu memiliki sistem berpikir, bertindak, dan berolahrasa sendiri-sendiri yang disebut holon (system individual). Demikian pula departemen dan organisasi. Sistem tersebut saling terkait satu sama lain sehingga diperlukan kapasitas baru seorang pemimpin, yaitu kemampuan berpikir serba sistem (systems thinking). Oleh karena itu keunggulan suatu organisasi bisnis dalam efisiensi biaya bisa saja di-drive oleh seorang individu/pemimpin yang memahami holon individual, departemen, dan organisasi sekaligus.

Kesadaran (awareness) pemimpin dalam systems thinking approach pada organisasi bisnis ini sudah ada sejak 90-an. Dikumandangkan oleh Peter Senge nun di Amerika dan makin terasa urgensinya ketika Peter Checkland melanjutkan penelitiannya di Eropa. Kedua Peter cukup fenomenal bagi saya, terutama Checkland yang menghasilkan pendekatan sistem lunak (soft systems approach).

Pendekatan sistem lunak bersendi pada sistem aktifitas manusia (human activity system) yang meliputi hampir semua kegiatan bisnis. Sistem ini bersifat terbuka dengan para pihak (stake holder) yang keikatannya dalam satu tujuan bersama “emergent property”. Tentunya semua pihak dalam organisasi/ perusahaan mempunyai tujuan bersama, yaitu menciptakan nilai tambah (value creation) yang berujung pada profit. Sayangnya kondisi ini disadari dan disikapi dengan cara berbeda, terutama dalam soal waktu: proses dan kecepatan pembuatan keputusannya.

Keputusan seorang pemimpin terkait dengan kapasitas seseorang. Kapasitas yang merupakan bagian dari talenta (talent) memang bisa tetap menjadi harta terpendam seperti DNA bila tidak dilatih. Kapasitas bawah sadar manusia tak terbatas dan luar biasa daya ungkit (leverage)-nya.

Kompleksitas dan dinamika lingkungan hanya bisa dipahami dengan berpikir kesisteman. Hal mulai terasakan seperti diperagakan dengan elok beberapa pemimpin negeri ini, Jokowi-Ahok dan Gede Winasa. Kita merindukan pemimpin bisnis yang memahami berpikir kesisteman dan berpikir serba sistem. Inikah yang diperagakan pemimpin agama besar dari tanah Timur Tengah dahulu kala? Inikah prinsip syariah? Inikah prinsip persepuluhan? Siapakah kini pemimpin bisnis model ini?

Mari kita kaji dari praktik bisnis kita masing-masing sehari-hari. Mulailah dari Anda sendiri dengan merekonstruksi kepemimpinan Anda. Prinsip bisnis tak akan jauh dari prinsip hidup yang dihidupi. Dengan mengembangkan hidup pribadi bersendi kesisteman dan serba sistem yang membahagiakan saya yakin keputusan menjadi lebih mudah dan lebih cepat karena sudah menjadi kebiasaan. Prinsip berkomunikasi tiada henti menghasilkan keputusan yang diingini dan bisa dilaksanakan. Analsisis logika dan budaya berjalan seiring. Harmoni tercipta melalui dinamika manusiawi dewasa dan saling menginspirasi. Hasilnya berdaya ungkit dan menghasilkan panen melimpah. Semoga!

Peningkatan proses dan hasil kerja pada Indonesia Insurance Award (IIA) 2014 bidang human capital (HC) membanggakan. Demikian kesimpulan umum sebagai juri pada kegiatan yang sama dua tahun berturut. Terlihat hampir semua perusahaan asuransi melaksanakan perbaikan sistemik yang diinginkan (systemically desirable) dan sekaligus layak dan bisa dilaksanakan (culturally feasible). Meskipun kendala eksternal dan internal terjadi pada semua peserta IIA 2014, namun mereka mampu mengatasinya sehingga menjadi kampiun perubahan (change champion) pada masing-masing bidangnya. Asurani menggunakan ilmu aktuaria untuk menghitung risiko yang diperkirakan. Ilmu aktuaria menggunakan matematika, terutama statistika dan probabilitas. Namun demikian, para pemangku kepentingan tetap harus mempertimbangkan juga faktor manusia sebagai modal, karena perilaku dan risiko lainnya tidak cukup dengan kalkulasi kuantitatif. Bersikap inklusif dalam hal ini, dapat melindungi risiko dalam memperkirakan klaim di kemudian hari dengan ketepatan yang dapat diandalkan. Yang menggembirakan adalah pertanyaan pokok strategi HC umumnya sudah dipahami dan dilaksanakan dengan menempatkan manusia secara strategik (strategic positioner). Hal makin urgen terkait erat dengan pengawasan industri keuangan dan perbankan yang berpindah dari Bank Indonesia (BI) ke Otoritas Jasa Keuangan (OJK). sumber: OJK Dengan demikian pengawasan tidak lagi bersifat tunggal dari Bapepam LK seperti dulu. Sekarang terdapat korelasi erat antara satu perusahaan dengan perusahaan lain dalam satu grup usaha. Umumnya bank yang menjadi induknya. Misalnya Mandiri memiliki PT AXA Mandiri Financial Service, PT Mandiri AXA General Insurance (MAGI), PT Mandiri Tunas Finance (MTF), dan 3 bank, 1 sekuritas, dan 1 perusahaan remittance. Kondisi ini tentu berpengaruh pada bagaimana arsitektur HC masing-masing grup. Hal yang dibutuhkan adalah sebuah gambar besar Rich Picture yang menampung pandangan atau worldviews dari para pihak terkait. Checkland dan Poulter dalam Hardjosoekarto (2012) menyarankan tiga elemen sosial yang menjadi fokus analisis. Ketiga hal tersebut yaitu elemen peran, norma, dan nilai-nilai.:

1. Peran: posisi sosial yang menandai perbedaan di antara anggota-anggota kelompok atau anggota-anggota organisasi.
2. Norma: perilaku yang diharapkan yang terkait dnegan peran.
3. Nilai-nilai: standar atau kriteria ke dalam mana perilaku yang sesuai dengan peran (behavior-in-role) dinilai.

Pada tahap selanjutnya adalah proses penggambaran pemikiran dan aktor yang berperan dalam pengembangan perusahaan mengggunakan rich picture. Penyajian rich picture dalam bentuk gambar mirip dengan kartun yang menunjukkan semua pemangku kepentingan (stakeholders) berikut peran dan perhatian pokok mereka. Penyusunan rich picture dimaksudkan untuk mengenali sejak awal situasi dunia nyata terkait dengan organisasi atau institusi perasuransian. Rumusan akar permasalahan (root definition) sangat terbantu dengan rich picture. Keunggulan metode ini seperti dijelaskan Horan (2000), antara lain: a) bentuknya grafis.; b) dapat dibuat baik dengan sederhana maupun dengan sangat lengkap, dan bisa menyajikan informasi dari yang ringan atau sedikit sampai informasi keseluruhan system; c) mudah diperbaiki. d) dapat menyajikan berbagai informasi, seperti emosi, konflik, politik, dan lain-lain; e) menyajikan informasi sebagai dasar untuk berkomunikasi dan negosiasi. Johansson (2007) menambahkan, teknik visual sebagai upaya inklusif dalam penggambaran masalah kompleksitas secara visual digunakan sesuai dengan situasi lapangan berkembang sesuai dengan ketersediaan dan kebiasaan organisasi masing-masing. Definisi asuransi yang digunakan untuk merujuk pada tindakan, sistem, atau bisnis dimana perlindungan finansial (atau ganti rugi secara finansial) untuk jiwa, properti, kesehatan dan lain sebagainya mendapatkan penggantian dari kejadian-kejadian yang tidak dapat diduga perlu dikomunikasikan lebih baik. Bayangan yang dapat terjadi seperti kematian, kehilangan, kerusakan atau sakit, di mana melibatkan pembayaran premi secara teratur dalam jangka waktu tertentu sebagai ganti polis yang menjamin perlindungan tersebut perlu disampaikan dengan cara-cara baru. Cara baru berkomunikasi tersebut apabila dikerjakan dengan proses yang penuh kesadaran bisnis (business awareness) dan logika dunia nyata (mindfulness) kiranya perlu dicoba. Hasilnya tergantung pada kesediaan dan kesungguhan berinteraksi para pemangku kepentingan asuransi. Kiranya sebagai organisasi, perusahaan asuransi sudah terbuka untuk berkomunikasi lebih baik. Masalahnya bangaimana dengan OJK? Lembaga baru ini sedang menyusun kultur baru, kompetensi, system, dan komunikasi yang baru pula. Mari kita berbenah membangun rumah baru kita dengan turut menyusun arsitektur HC secara nasional. Bukankah perbankan sudah memiliki Arsitektur Perbankan Indonesia? Mengapa tidak kita buat Arsitektur Asuransi Indonesia dan Arsitektur HC Indonesia? Mari bekerja sama menjadi organisasi pembelajaran (learning organization) dan kampiun perubahan (change champion) . Siapa mau ikut?

* Sudah dimuat di Economic Review, Juli-Agustus 2014, 34-35

Pergeseran paradigma dalam pengelolaan manusia mutlak dilakukan melalui transformasi modal manusia (human capital transformation). Menghadapi Asean Economic Community (AEC) pada 2015 dan financial integration pada 2020, kebutuhan tenaga perbankan berpengetahuan, terampil dan berkarakter yang menjadi tuntutan saat ini tidak lagi memadai. Beberapa bank yang sudah menyadari bahwa sumber daya manusia (SDM) adalah salah satu unsur kunci tercapainya kesuksesan perusahaan telah menempatkannya sebagai modal manusia (human capital) sama pentingnya dengan modal finansial (atau bahkan lebih penting). Pertanyaan mendasar dalam manajemen SDM adalah bagaimana setiap insan dalam perusahaan menjadi katalisator bagi sumber daya yang lain dan menciptakan nilai (creating value) bagi seluruh pemangku kepentingan.
Kini, isu yang terkait erat dengan pengembangan sumber daya manusia adalah transformasi manajemen, khususnya manajemen sumber daya manusia (human resources management atau HRM). Ulrich yang meneliti sejak tahun 1980-an menuliskan dalam HR Champion (1997) dan HR Transformation (2009) bahwa dalam kesuksesan organisasi bisnis, peran kompetensi teknis hanya berkisar 23,3% dan selebihnya kompetensi tentang bisnis dan manajemen perubahan. Penelitian ini diteruskan melewati pergantian abad sampai menghasilkan model yang terus menerus diperbarui. Model inilah yang seyogianya diadaptasi industri perbankan sesuai konteks perusahaan di dalam menghadapi era baru kesejahteraan yang berimbang di kawasan Asean melalui peranan pengembangan modal manusia (human capital development).
Pengelolaan faktor manusia dalam organisasi terkait dengan kompetensi dan perilaku melintasi dua dekade abad ke-20 menuju abad ke-21 ini. Adaptasi di kawasan Asia seperti dilakukan Dessler dan Huat yang berdasar pada studi dan penelitian akademik menegaskan, “…managing people in organizations to produce the workforce competencies and behaviours required to achieve the operation’s strategic goals…” (Dessler dan Huat, 2006). Tantangan dan kesempatan (opportunities) lingkungan, kebijakan (policy) dan fungsi departemen SDM dalam pengembangan kompetensi seyogianya memberikan added value bagi organisasi. Model konseptual dan rencana tindakan menjadi harapan dalam membangun solusi alternatif bagi para line manager organisasi perbankan.
Paradigma pegembangan SDM ketika surat Keputusan Direksi Bank Indonesia No. 31/310/KEP/DIR 1999 tentang Penyediaan Dana untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia Bank Umum sebesar 5% dari total biaya SDM, pada waktu itu cukup ampuh untuk mendorong pengembangan sumber daya manusia. Tercatat beberpa bank (BRI, BNI, Mandiri, BTN, BCA, CIMB Niaga, Danamon, dan Permata) menjadikan organisasinya sebagai organisasi pembelajar (learning organization) melalui pengelolaan bakat (talent management) dan universitas perusahaan (corporate university). Hal ini memungkinkan karena dana yang relatif berlebih akibat akumulasi dari tahun ke tahun yang tidak terealisasi. Bagi bank yang mampu melihat aturan ini sebagai peluang, kesempatan ini tidak disia-siakan. Perusahaan bertekad untuk menjadikan kinerja tinggi sebagai praktek dan budaya manajemen yang berkesinambungan. Pada Anugerah Perbankan Indonesia 2013 (APBI 2013) tercatat bank CIMB Niaga dan Bank BRI telah berusaha optimal melalui upaya transformasi. Kinerja kedua bank ini kinclong bukan hanya karena sistem yang dibangun telah berhasil. Sisi lain yang menentukan adalah kepemimpinan. Perusahaan seyogianya memastikan pengembangan kompetensi karyawan secara berkesinambungan. Pengembangan internal ini menjamin tercipta insan perbankan yang mumpuni dan kemampuan kepemimpinan yang dapat membawa perusahaan pada pertumbuhan yang lebih tinggi dan berkelanjutan di tataran regional Asean. Transformasi dimulai dengan menyadari evolusi peran SDM.

HR TransformationEvolution of HR Role
LATE 1990s LATE 2000s EVOLUTION OF THINKING
Employee Champion Employee Advocate (EA)
Human Capital (HC) Developer Employees are increasingly critical to the success of organizations. EA focuses on today’s employee.
HC developer focuses on how employees prepare for the future.
Administra-tive Expert Functional Expert HR practices are central to HR value. Some HR practices are delivered through administrative efficiency (such as technology), and others through policies, menus, and interventions, expanding the functional expert role.
Change Agent Strategic Partner Being a strategic partner has multiple dimensions: business expert, change agent, knowledge manager, and consultant. Being a change agent represents only part of the strategic partner role.
Strategic Partner Strategic Partner The view has expanded to encompass the dimensions once attributed to either the strategic partner or the change agent roles.
Leader The sum of the first four roles equals leadership, but being an HR leader also has implications for leading the HR function, integrating work of other functions, ensuring corporate governance, and monitoring the HR community.
Sumber: HR Transformation, Ulrich, Dave, 2009:104
Dari sisi human capital dan kepemimpinan, APBI 2013 mempunyai intensi mendorong upaya lebih sungguh dan menyadari perlunya kolaborasi antarorganisasi. Organisasi perbankan hendaknya mempunyai mental berkelimpahan (abundance). Sifat ini paradox dengan kenyataan dimana individu dan organisasi perbankan masing-masing mesti berjuang untuk sukses. Metafora yang tepat dari situasi perbankan adalah situasi di jalan raya di Jakarta yang padat, ruwet, dan macet. Kemacetan akan bertambah parah ketika ada seseorang (pemotor, kendaraan pribadi, atau bis umum) miskin mental berkelimpahan seperti sering kita lihat di awal dan akhir jam kerja. Rambu-rambu lalin, polisi, dan lebar jalan tak mampu menampung akitifitas yang bertujuan (purposeful activity) segenap warga Jakarta.
Demikian pula aktifitas perbankan. Upaya otoritas pengaturan perbankan oleh Bank Indonesia yang tahun lalu ditengarai dengan berakhirnya outsourcing pada proses inti kegiatan perbankan mewarnai kebijakan pengembangan modal manusia (human capital development-HCD). PBI No.13/25/PBI/2011 tentang Prinsip Kehati-hatian bagi Bank Umum yang Melakukan Penyerahan Sebagian Pelaksanaan Pekerjaan kepada Pihak Lain dan SE BI No.14/20/DPNP perlu mendapat tanggapan seperti halnya upaya mengurai kemacetan. Perbankan perlu belajar menjadi organisasi berkelimpahan (abundant organizations) melalui pelaksanaan HCD, engagement survey, dan good corporate governance (GCG). Sayangnya pada ajang APBI 2013 ini penilaian hanya dari sisi laporan tahunan yang berupa hard data dan hard information. Padahal soft data dan soft information melalui indepth interview dan orservasi langsung memberikan banyak keutuhan informasi.
Metode Penilaian Human Capital pada APBI 2013 berbasis Laporan Tahunan 2012, data, informasi lain yang diakses melalui media publikasi lain. Setelah itu dilakukan kan penyaringan dengan mengukur hard data human capital pada pemenuhan jumlah 5% dari biaya SDM dilakokasikan untuk pelatihan. Untuk melihat validitas data tersebut digunakan referensi silang pada jenis dan jumlah pelatihan serta partisipan yang terlibat. Rasio produktifitas tenaga kerja juga digunakan sebagai nature paradigm, yaitu keterkaitan HC dengan model bisnis. Setelah diranking, dilakukan observasi konsep human capital yang dilaksanakan serta reputasi lembaga yang bekerja sama dengan bank sebagai recognition. Di sisi kepemimpinan dinilai visi, pengaruh (influence), nilai-nilai dan impact pemimpin di dalam transformasi human capital management (HCM) dan bisnis. Kedua penilaian ini menggunakan kriteria efficacy, efficiency, dan effectiveness.
Hal yang menggembirakan pada APBI 2013 antara lain roadmap human capital transformation sudah diagendakan misalnya oleh BNI yang bertujuan untuk menciptakan sumber daya manusia yang unggul dan memiliki global capability, dengan tetap memperhatikan 4 (empat) pilar yang mendukung pencapaian kinerja perusahaan yaitu Revenue Uplift, Cost Efficiency, NPL Reduction dan Economic of Scale. Demikian pula pemanfaatan metode assessment center, talent management, dan engagement survey sudah digunakan terutama di bank-bank buku 3 dan 4. Beberapa bank juga sudah menjalin kerja sama internasional, misalnya dengan INSEAD, Wharton School of Business, dan pelatihan pengembangan dengan standar internasional. Di sisi lain, beberapa Bank BPD dan sebagian besar bank buku 2 dan 1 juga menunjukkan antusismenya dalam upaya mengimplementasikan pergeseran paradigm konsep HRD menuju HCD. Hasilnya memang belum terlalu membanggakan. Upaya tegas dari bidang pengawasan BI masih diperlukan karena langkah persuasif saja tidak cukup. Pemahaman pengetahuan kedisiplinan (discipleship) masih perlu disadarkan baik pada level individu, kelompok, maupun organisasi.
Untuk itu pada APBI 2014 diharapkan dapat dilaksanakan penjurian yang lebih inklusif dan integratif, agar kapabilitas masing-masing bank dapat dikenali secara utuh. Kapabilitas organisasi perbankan diidentifikasi dan dilacak melalui sejumlah aktor (nasabah, investor, regulator, pegawai, manajer lini, dan komunitas) yang terkait. Bila diperhatikan lebih seksama pemenang APBI 2013 telah berusaha mendekati aktor-aktor tersebut dan memberikan nilai tambah bagi mereka. Tercatat di papan tengah Bank Syariah Mandiri dan Bank Nusantara Parahyangan dikenal sebagai bank yang getol meningkatkan kapabilitas organisasi melalui para aktornya.
Transformasi adalah tantangan paradigmatik bagi industri perbankan dalam memandang dirinya. Paradigma modal manusia (human capital paradigm) adalah pengungkitnya (leverage). Pemimpin dan divisi modal manusia mestinya berperan sebagai pemosisi strategik (strategic positioner) bagi segenap karyawannya. Oleh karena itu, membangun modal manusia perlu memperhatkan tanda-tanda jaman. Setiap saat transformasi membantu organisasi mendesain ulang pengembangan modal manusia. Konvergensi pengetahuan, keterampilan, dan perilaku ditajamkan oleh refleksi mengasilkan pengetahuan berbasis pengalaman (experience based knowledge) yang menjadi saripati pembelajaran (learning). Sungguh disayangkan beberapa bank tidak bersedia dinilai dan kurang mampu merespons APBI 2013 dengan baik. Komunikasi dan relasi yang baik selalu menjadi kekuatan dan daya pikat organisasi. Semoga!
*Tulisan ini pernah dimuat di majalah Economic Review, Edisi 02 tahun 01, November 2013