Menuju Asean Economic Community: Human Resource TRANSFORMATION Tak Bisa Ditawar!*

Pergeseran paradigma dalam pengelolaan manusia mutlak dilakukan melalui transformasi modal manusia (human capital transformation). Menghadapi Asean Economic Community (AEC) pada 2015 dan financial integration pada 2020, kebutuhan tenaga perbankan berpengetahuan, terampil dan berkarakter yang menjadi tuntutan saat ini tidak lagi memadai. Beberapa bank yang sudah menyadari bahwa sumber daya manusia (SDM) adalah salah satu unsur kunci tercapainya kesuksesan perusahaan telah menempatkannya sebagai modal manusia (human capital) sama pentingnya dengan modal finansial (atau bahkan lebih penting). Pertanyaan mendasar dalam manajemen SDM adalah bagaimana setiap insan dalam perusahaan menjadi katalisator bagi sumber daya yang lain dan menciptakan nilai (creating value) bagi seluruh pemangku kepentingan.
Kini, isu yang terkait erat dengan pengembangan sumber daya manusia adalah transformasi manajemen, khususnya manajemen sumber daya manusia (human resources management atau HRM). Ulrich yang meneliti sejak tahun 1980-an menuliskan dalam HR Champion (1997) dan HR Transformation (2009) bahwa dalam kesuksesan organisasi bisnis, peran kompetensi teknis hanya berkisar 23,3% dan selebihnya kompetensi tentang bisnis dan manajemen perubahan. Penelitian ini diteruskan melewati pergantian abad sampai menghasilkan model yang terus menerus diperbarui. Model inilah yang seyogianya diadaptasi industri perbankan sesuai konteks perusahaan di dalam menghadapi era baru kesejahteraan yang berimbang di kawasan Asean melalui peranan pengembangan modal manusia (human capital development).
Pengelolaan faktor manusia dalam organisasi terkait dengan kompetensi dan perilaku melintasi dua dekade abad ke-20 menuju abad ke-21 ini. Adaptasi di kawasan Asia seperti dilakukan Dessler dan Huat yang berdasar pada studi dan penelitian akademik menegaskan, “…managing people in organizations to produce the workforce competencies and behaviours required to achieve the operation’s strategic goals…” (Dessler dan Huat, 2006). Tantangan dan kesempatan (opportunities) lingkungan, kebijakan (policy) dan fungsi departemen SDM dalam pengembangan kompetensi seyogianya memberikan added value bagi organisasi. Model konseptual dan rencana tindakan menjadi harapan dalam membangun solusi alternatif bagi para line manager organisasi perbankan.
Paradigma pegembangan SDM ketika surat Keputusan Direksi Bank Indonesia No. 31/310/KEP/DIR 1999 tentang Penyediaan Dana untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia Bank Umum sebesar 5% dari total biaya SDM, pada waktu itu cukup ampuh untuk mendorong pengembangan sumber daya manusia. Tercatat beberpa bank (BRI, BNI, Mandiri, BTN, BCA, CIMB Niaga, Danamon, dan Permata) menjadikan organisasinya sebagai organisasi pembelajar (learning organization) melalui pengelolaan bakat (talent management) dan universitas perusahaan (corporate university). Hal ini memungkinkan karena dana yang relatif berlebih akibat akumulasi dari tahun ke tahun yang tidak terealisasi. Bagi bank yang mampu melihat aturan ini sebagai peluang, kesempatan ini tidak disia-siakan. Perusahaan bertekad untuk menjadikan kinerja tinggi sebagai praktek dan budaya manajemen yang berkesinambungan. Pada Anugerah Perbankan Indonesia 2013 (APBI 2013) tercatat bank CIMB Niaga dan Bank BRI telah berusaha optimal melalui upaya transformasi. Kinerja kedua bank ini kinclong bukan hanya karena sistem yang dibangun telah berhasil. Sisi lain yang menentukan adalah kepemimpinan. Perusahaan seyogianya memastikan pengembangan kompetensi karyawan secara berkesinambungan. Pengembangan internal ini menjamin tercipta insan perbankan yang mumpuni dan kemampuan kepemimpinan yang dapat membawa perusahaan pada pertumbuhan yang lebih tinggi dan berkelanjutan di tataran regional Asean. Transformasi dimulai dengan menyadari evolusi peran SDM.

HR TransformationEvolution of HR Role
LATE 1990s LATE 2000s EVOLUTION OF THINKING
Employee Champion Employee Advocate (EA)
Human Capital (HC) Developer Employees are increasingly critical to the success of organizations. EA focuses on today’s employee.
HC developer focuses on how employees prepare for the future.
Administra-tive Expert Functional Expert HR practices are central to HR value. Some HR practices are delivered through administrative efficiency (such as technology), and others through policies, menus, and interventions, expanding the functional expert role.
Change Agent Strategic Partner Being a strategic partner has multiple dimensions: business expert, change agent, knowledge manager, and consultant. Being a change agent represents only part of the strategic partner role.
Strategic Partner Strategic Partner The view has expanded to encompass the dimensions once attributed to either the strategic partner or the change agent roles.
Leader The sum of the first four roles equals leadership, but being an HR leader also has implications for leading the HR function, integrating work of other functions, ensuring corporate governance, and monitoring the HR community.
Sumber: HR Transformation, Ulrich, Dave, 2009:104
Dari sisi human capital dan kepemimpinan, APBI 2013 mempunyai intensi mendorong upaya lebih sungguh dan menyadari perlunya kolaborasi antarorganisasi. Organisasi perbankan hendaknya mempunyai mental berkelimpahan (abundance). Sifat ini paradox dengan kenyataan dimana individu dan organisasi perbankan masing-masing mesti berjuang untuk sukses. Metafora yang tepat dari situasi perbankan adalah situasi di jalan raya di Jakarta yang padat, ruwet, dan macet. Kemacetan akan bertambah parah ketika ada seseorang (pemotor, kendaraan pribadi, atau bis umum) miskin mental berkelimpahan seperti sering kita lihat di awal dan akhir jam kerja. Rambu-rambu lalin, polisi, dan lebar jalan tak mampu menampung akitifitas yang bertujuan (purposeful activity) segenap warga Jakarta.
Demikian pula aktifitas perbankan. Upaya otoritas pengaturan perbankan oleh Bank Indonesia yang tahun lalu ditengarai dengan berakhirnya outsourcing pada proses inti kegiatan perbankan mewarnai kebijakan pengembangan modal manusia (human capital development-HCD). PBI No.13/25/PBI/2011 tentang Prinsip Kehati-hatian bagi Bank Umum yang Melakukan Penyerahan Sebagian Pelaksanaan Pekerjaan kepada Pihak Lain dan SE BI No.14/20/DPNP perlu mendapat tanggapan seperti halnya upaya mengurai kemacetan. Perbankan perlu belajar menjadi organisasi berkelimpahan (abundant organizations) melalui pelaksanaan HCD, engagement survey, dan good corporate governance (GCG). Sayangnya pada ajang APBI 2013 ini penilaian hanya dari sisi laporan tahunan yang berupa hard data dan hard information. Padahal soft data dan soft information melalui indepth interview dan orservasi langsung memberikan banyak keutuhan informasi.
Metode Penilaian Human Capital pada APBI 2013 berbasis Laporan Tahunan 2012, data, informasi lain yang diakses melalui media publikasi lain. Setelah itu dilakukan kan penyaringan dengan mengukur hard data human capital pada pemenuhan jumlah 5% dari biaya SDM dilakokasikan untuk pelatihan. Untuk melihat validitas data tersebut digunakan referensi silang pada jenis dan jumlah pelatihan serta partisipan yang terlibat. Rasio produktifitas tenaga kerja juga digunakan sebagai nature paradigm, yaitu keterkaitan HC dengan model bisnis. Setelah diranking, dilakukan observasi konsep human capital yang dilaksanakan serta reputasi lembaga yang bekerja sama dengan bank sebagai recognition. Di sisi kepemimpinan dinilai visi, pengaruh (influence), nilai-nilai dan impact pemimpin di dalam transformasi human capital management (HCM) dan bisnis. Kedua penilaian ini menggunakan kriteria efficacy, efficiency, dan effectiveness.
Hal yang menggembirakan pada APBI 2013 antara lain roadmap human capital transformation sudah diagendakan misalnya oleh BNI yang bertujuan untuk menciptakan sumber daya manusia yang unggul dan memiliki global capability, dengan tetap memperhatikan 4 (empat) pilar yang mendukung pencapaian kinerja perusahaan yaitu Revenue Uplift, Cost Efficiency, NPL Reduction dan Economic of Scale. Demikian pula pemanfaatan metode assessment center, talent management, dan engagement survey sudah digunakan terutama di bank-bank buku 3 dan 4. Beberapa bank juga sudah menjalin kerja sama internasional, misalnya dengan INSEAD, Wharton School of Business, dan pelatihan pengembangan dengan standar internasional. Di sisi lain, beberapa Bank BPD dan sebagian besar bank buku 2 dan 1 juga menunjukkan antusismenya dalam upaya mengimplementasikan pergeseran paradigm konsep HRD menuju HCD. Hasilnya memang belum terlalu membanggakan. Upaya tegas dari bidang pengawasan BI masih diperlukan karena langkah persuasif saja tidak cukup. Pemahaman pengetahuan kedisiplinan (discipleship) masih perlu disadarkan baik pada level individu, kelompok, maupun organisasi.
Untuk itu pada APBI 2014 diharapkan dapat dilaksanakan penjurian yang lebih inklusif dan integratif, agar kapabilitas masing-masing bank dapat dikenali secara utuh. Kapabilitas organisasi perbankan diidentifikasi dan dilacak melalui sejumlah aktor (nasabah, investor, regulator, pegawai, manajer lini, dan komunitas) yang terkait. Bila diperhatikan lebih seksama pemenang APBI 2013 telah berusaha mendekati aktor-aktor tersebut dan memberikan nilai tambah bagi mereka. Tercatat di papan tengah Bank Syariah Mandiri dan Bank Nusantara Parahyangan dikenal sebagai bank yang getol meningkatkan kapabilitas organisasi melalui para aktornya.
Transformasi adalah tantangan paradigmatik bagi industri perbankan dalam memandang dirinya. Paradigma modal manusia (human capital paradigm) adalah pengungkitnya (leverage). Pemimpin dan divisi modal manusia mestinya berperan sebagai pemosisi strategik (strategic positioner) bagi segenap karyawannya. Oleh karena itu, membangun modal manusia perlu memperhatkan tanda-tanda jaman. Setiap saat transformasi membantu organisasi mendesain ulang pengembangan modal manusia. Konvergensi pengetahuan, keterampilan, dan perilaku ditajamkan oleh refleksi mengasilkan pengetahuan berbasis pengalaman (experience based knowledge) yang menjadi saripati pembelajaran (learning). Sungguh disayangkan beberapa bank tidak bersedia dinilai dan kurang mampu merespons APBI 2013 dengan baik. Komunikasi dan relasi yang baik selalu menjadi kekuatan dan daya pikat organisasi. Semoga!
*Tulisan ini pernah dimuat di majalah Economic Review, Edisi 02 tahun 01, November 2013